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1至3岁的成品运行人,百度高档产品高管谈古板媒

来源:http://www.best-sclae.com 作者:手机版美高梅网站 时间:2019-12-31 05:09

按:做了个关注传统媒体转型/融合的订阅号imediaview,与简书“传统媒体颠覆者们”专题定位基本一致,但更严肃专业一点,欢迎关注!以下分享其中一篇文章。

这几年行业里不断听到“人人都是产品经理”这句口号,也伴随着乔布斯、张小龙一代人物的传奇故事,似乎为我们注入了一剂兴奋剂。每年校招季,一大批应届毕业生抱着改变世界的梦想,希望进入互联网企业担任产品经理的岗位。但是大多数情况下,应届生限于知识结构和经验水平不足,并非每个人都能够一毕业就成为产品经理。相比之下,我更推荐非技术出身的应届毕业生选择产品运营岗位。

前不久有一篇文章在微信上流传甚广,文章剖析了为什么传统媒体做不好新媒体,不是不会用新技术,而是“生产关系的落后”。新媒体需要创新才能推动,而创新需要在期权股权激励等新型所有制关系下才能萌发。所以“僵化的体制永远产生不了创新型业务。”

□ 文/万小广

为什么这么多人想做产品经理?

1、大多数人想做的不是产品,而是经理。

对于应届生来说,一毕业能够挂上经理的头衔,似乎是一件很神气的事情,可以拿出去跟不明觉厉的人炫耀。不可否认,每个人心中都会有一点私心,希望去管理别人,而不是被管理。但实际情况是,产品经理与公司管理层的经理级别并不完全等同。

2、乔布斯张小龙的传奇故事是兴奋剂

乔布斯一手打造了风靡全球的iPhone,微信之父张小龙在国内是神一般的产品经理,尤其是他长达8小时的内部演讲更是成为产品圣经被众人瞻仰,就连奇虎360的周鸿祎也将微博简介改成首席产品经理。你看,这些牛逼的人物都自诩为产品经理,“改变世界”这句话吸引力实在是太大了。

3、“人人都是产品经理”这句鸡血的口号

苏杰这句鸡血的口号本质上没有问题,但是这里的产品其实指的是广义的产品,一个人、一本书、一家咖啡馆、一场聚会都可以理解为广义的产品。但真正设有产品经理这个岗位的只有互联网与快消两个行业,人人都可以是产品经理,但不代表人人都可以成为互联网行业的产品经理。

4、产品经理无专业要求门槛低

“我不是学计算机出身的,不会写代码,那就去做没有技术要求的产品经理吧。”这种错误的想法在招应届生时经常遇到,目前在国内还没有产品经理对应的专业,因为产品经理是一个复合型的角色,虽不直接写代码,但越来越多的公司在招聘产品经理时要求懂点技术逻辑,这样才能和开发同学高效沟通,也只有了解最前沿的技术发展程度,才能提出最优化最靠谱的产品解决方案。因此产品经理的职位绝不是无门槛的,而是了解得太少。

5、Axure、PRD、MRD、BRD都是看起来很高级的东西

越来越多的产品分析文章都是在从宏观产品设计层面谈起,谈需求谈用户心理,谈交互体验,谈页面布局与UI设计,这些具体落实到原型图与各种产品文档上,让大多数未入行的同学误以为做产品经理就是画画原型图写写产品文档,Axure、PRD等都被看成是很高级的东西。

零基础开始做运营

对于应届毕业生或者想跨行进入互联网行业的同学来说,我比较建议从产品运营做起,这并不是说产品运营的工作低于产品经理。产品运营是很多互联网从业者入行的起点,运营可以转产品,运营可以转市场,但逆向的过程比较少。产品运营是一个兼容并蓄的岗位,需要懂产品,了解用户,需要具有内容撰写的文案能力,需要有营销思维,能够把产品推广给成千上万的用户使用,也需要兼顾用户满意与公司营收利益。

每个人都可以在产品运营的职能分类里找到自己的入口,由一个方面切入,然后深入学习:

如果你的专业是中文,你可以从写文案做起,产品描述、活动方案、产品官网都需要能打动人心的文案;

如果你的专业是市场营销,你可以从做市场推广做起,策划吸引人的营销事件;

如果你的专业是新闻传播,你可以从写新闻稿做起,做产品的媒体宣传;

即使你的专业是研究动物植物的,但你在大学做过校园媒体记者、编辑,参与过学生会,组织过社团活动,做过校园创业团队,参与过营销大赛,微博玩得不错,知道怎么积累粉丝,写得一手好文章,这些都可以成为你走上运营之路的铺垫。

为什么是-1至3岁的产品运营人

-1岁的准产品运营人

产品经理与产品运营这两个岗位,产品经理的火热程度明显要高于产品运营,大部分互联网圈外的人也都知道产品经理这个职位。而产品运营由于其职能的广泛,相关的专业书籍比较缺乏,并不被大家所熟知。所以针对-1岁的准产品运营人,我希望这个系列文章能成为了解产品运营岗位的指南。

1-3岁的产品运营人

大多数初入门的产品运营人都会有些迷茫,担心运营是否是一门值得长期做的工作。运营的工作琐碎,需要足够的耐心去深入,公司对运营职能的界定并不清晰,以致于在一些公司运营被等同于客服、编辑的角色。这些都是大家对产品运营的误解。希望这个系列文章能帮助1-3岁的产品运营人更清晰得理解运营是什么,以及如何做好运营的工作。

白崎的运营笔记:《好产品是运营出来的》将在简书发布更新,敬请订阅。

我们认同文章的观点,但不认同它的结论。在“推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合”这一浪潮中,不能忽视传统媒体在组织和机制上的巨大创新冲动和力度。技术、人才、渠道都可以引进、嫁接、兼并,只有自身的组织方式和机制创新,才能让融合从“物理变化转向化学变化”。

来源:《中国记者》,2014-12-13 

笔者供职的浙江日报报业集团,新媒体融合起步较早,其“枢纽型媒体集团建设”的融合路径也自成一体。这里,笔者结合浙报集团的实践,谈一谈在深度融合的过程中,传统媒体组织方式创新的可能方向。

 

互联网化牵引的组织改造方向

近年来,传统媒体创办了大量的新媒体产品,但很多产品的运营效率、市场效果与人们的期待仍有距离。与之相比, 在IT公司中,产品经理主导新产品开发、设计,起着重要作用。但对传统媒体人来说,产品经理还是一个相对陌生的职业。

其实,目前的新媒体本身就处于技术异质更替的剧烈变动中。传统媒体向新媒体的融合,目标却并非今天的新媒体。转型之路无先例可依,“八仙”们都已下海,但是各显神通,不同的理解、不同的方法、不同的路径,往着各自心中“虚拟”的彼岸。

《中国记者》杂志记者对话百度高级产品经理秦锋剑,请他介绍产品经理在IT公司中的角色和作用,希望对传统媒体开发运营新媒体产品提供借鉴。

但是这个“彼岸”的共性在于,它是依据目前互联网发展的特性去推断的未来发展之路。而深度融合的标志之一,便是用这种互联网思维重构传统媒体组织结构。

中国记者:一手缔造微信的张小龙被认为是成功的产品经理,而360公司总裁周鸿祎也经常自称是产品经理,请问产品经理在IT公司的管理架构中一般处于什么位置?

每个互联网大人物,都曾提出过自己版本的“互联网思维”几大条。有没有标准答案没那么重要,重要的是,在与互联网技术和新媒体的融合过程中,每个传统媒体都有自己的体会。浙江日报报业集团在多年的全媒体融合之路中,体会到了这样三个意识区别,并作为核心融合发展观。

秦锋剑:IT公司没有纯粹的管理者,所有人都是要干活的。IT公司管理层级很少,也很少有层层审批、等领导决策的情况。领导只管战略、方向,具体的事情不会管。360公司的周鸿祎在业内比较独特,事无巨细都要自己动手。在百度,我们不会等着领导指示,而是所有人一起想办法,因为产品的成败直接关乎每个人的利益。

一、内容即服务。传播的本质就是服务,媒体融合的本质也是服务。必须把新闻传播与互联网服务融合起来,顺应用户需求的变化,重塑传播逻辑,从提供单一新闻资讯向以新闻资讯为核心的综合文化服务转变。

我的头衔是高级产品经理,直接向百度新闻部的负责人报告,还有6个不同方向的产品经理下属。百度新闻部比较特殊,技术经理和产品经理是合在一起的,我同时兼任产品经理和技术经理。

二、用户即阵地。传播的基础在于用户,必须想方设法把报刊读者变成多元用户,把占有用户、发展用户、集聚用户作为根本目标,作为评价标准,贯穿于媒体融合发展的全过程、各方面。

比如“百度百家”,我的项目申请只要百度VP(副总裁)点头了,就可以放手去做,有充分的自主决策权,从产品设想到正式上线只花了一个月时间,而这个产品总共只投入了两个人,其中一个人还同时负责别的事情。当然,这也跟百度的工程师文化有关,能用技术完成的事就不使用人力。

三、作品即产品。互联网的生产模式是内容服务化、服务产品化,必须改造现有新闻生产流程,建立健全以产品为核心的新的运行体制和管理机制。

中国记者:产品经理在IT公司内部主要扮演什么角色?主要从事哪些工作?

从这三条看,传统媒体的生产、运营组织方式与新媒体有着巨大区别,要实现这些转变,你的新闻内容生产要和互联网服务打通,采编人员要和用户需求打通,生产要和营销打通。

秦锋剑:产品经理的角色和电影导演很像,就是把编剧、演员、美工、摄影等等各个环节的工作凝聚到一起,并对最终呈现的电影负责。具体来说,产品经理要负责一个产品从设想、规划、研发到运营的整个流程,协调产品部门、技术开发部门、运营部门一起工作实现预定的产品设计目标,并规划产品的未来发展方向。

从传统媒体机构创新诉求上讲,横向要能把不同性质的媒体串成一个全媒体,重塑传播阵地,纵向要把内容生产、技术创新、用户集聚、服务营销连成一体,使传播价值链形成一个闭环。而且,所有这些转变,都必然对一个良好的支撑体系提出要求,使企业组织方式向更快反应需求,更易促进创新,更好复制推广的方向转型,更好适应互联网革命。

比如说“百度新闻”客户端产品,产品经理首先要有系统化的规划设想,并且说服团队成员认可这个设想;然后,还需要设计具体的功能模块,比如地方新闻板块如何覆盖、如何用数据划分不同人群、个性化推荐如何关联用户兴趣等等,这些都需要跟技术开发和UI(用户界面设计)、UE(用户体验设计)反复沟通,才能达到预想效果。

由此可见,对传统媒体来讲,如何在现阶段与新兴媒体进行深度融合,其中一个关键点就是用互联网思维去重塑其组织架构,从根本上打通各个关节,而这种深度打通思维的本质就是用户思维和产品思维。

除了扮演资源整合者的角色之外,产品经理还需要站在用户立场、角度来设想产品的功能和细节。比如做“百度新闻”客户端,我每天都会看后台数据,了解自己的用户是哪些群体,他们需要什么、喜欢什么,分析用户对产品的评价。我们有专门的团队做用户研究,但产品经理要比他们更专业。不单单依靠用户调研数据,还要自己去实际接触用户,跟他们聊,不断观察他们真正想要什么。

当然,实践中要按一个模板进行推倒重建是不可能的,在传统媒体向新媒体融合过程中,只能从易到难,从简到繁,做掘进式改造,融合到什么层面,组织机构就改进到什么层面。

产品经理不仅要考虑当下的业务需要,还需要把握产品的架构和方向,能预见未来发展的需要。像微信从最初版本到现在,不断增加诸如电商、理财等新功能,但它的整体架构基本上没什么变化,拓展性、兼容性很强,连开机界面都没什么变化,这就体现了张小龙作为产品经理的系统规划能力和预见能力。

采编流程改造最易破题

最后,在产品上线后,产品经理还需要跟运营部门保持联系,对产品不断进行完善和版本迭代。主要工作方法是“灰度测试”,即先用小流量测试(注:让一部分用户使用)产品的新版本或新功能,再根据用户反馈和后台数据逐步增加到全流量测试(注:所有用户使用)。为保证用户体验,这方面的工作极其细致,比如测试不同型号手机上客户端的页面刷新速度,通常精确到毫秒级。

传统媒体与新兴媒体融合的组织创新,动手最早的就是内容生产的流程改造了。作为以内容生产为根本的传统媒体,在建立适应全媒体发布需要的内容生产流程和把关流程上,显得更主动,也更自信。

中国记者:听您介绍,感觉产品经理必须完成很多工作,不知道作为产品经理需要具备哪些方面的能力?

这种生产形式再造的主流方向是,建立全媒体间的紧密协同机制、内容融合机制和互动沟通机制,以做到新闻信息一次采集、多种生成、多元传播。

秦锋剑:首先要有热情。只有真正热爱某个领域,比如新闻、体育,才能疯狂地投入其中。而只有你疯狂地投入,才能带动别人疯狂投入。再则,我们这里每个产品经理都同时负责好几个方向,工作节奏很快,没有这种热情是做不下来的,可能每天起来都不想去上班。

有人描述过,最符合新媒体发布需求的内容生产组织,就是朝着组建一个综合性的全媒体信息中心努力,将所有的记者、制图美工、技术人员及协调人员从各个子报和新媒体集中起来,各子报和新媒体只设立编辑部,它们的稿件均来自于这个全媒体采编中心的供稿。其实这种理想中的“内部通讯社方式”,在一些报业集团中早已有之,但一向贬褒不一。但是目前全媒体化的内容生产要求,使得重建这种采编平台有了新的理由。但是,除了图片、体育等内容较易整合外,这种“内部通讯社”方式,除了容易抹杀各子媒的个性外,在组织协调上,也是知易行难。

产品经理每时每刻都得琢磨,得非常熟悉自己的细分领域。比如说我做新闻,我会到报刊亭看哪些报刊畅销,找读者聊为什么会买这些报刊;我还会到国家图书馆去看所有杂志的版式设计、字体、行间距是什么样的;坐地铁时观察用户用哪只手拿手机,怎么拿手机,怎么打开客户端,怎么刷屏等等,因为这些细节都可能影响产品的设计思路。

“中央厨房式”的全媒体采编流程改造就是一种折中方案。这种全媒体编辑中心没有记者,只有编辑和新媒体方面的技术人员,记者还是从属于各个平面媒体,只不过,这些记者在采访过程中还需向全媒体采编中心供稿。全媒体采编中心接收稿件并进行“数字化加工”编辑。相对前一种方式,这种方式更易实现传统新闻的数字化改造。

懂技术开发对做产品经理会有很大帮助。因为你知道哪些功能是技术可以实现的,哪些不可以实现。不光是技术开发,产品经理懂的东西越多越好,比如相关的生产工艺、材料、设计等等。乔布斯之所以在iPhone上率先使用玻璃屏,是因为他知道这种材料、工艺能够实现什么效果。

2013年年底,浙报集团成立了一个新媒体生产的“中央厨房”——数字采编中心,在集团媒体融合发展中起到了核心牵引作用。浙报集团的“中央厨房”虽然不是最早建成的,但不同之处在于,它是围绕着一个核心产品“浙江新闻”移动客户端产生的。“数采中心”不仅主要负责组织、整合“浙江新闻”移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站及网络视频新闻等核心媒体的内容生产与发布、运营推广,也同时承担着浙报集团边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、大浙网新闻板块、各县市区域门户等紧密型全媒体的新闻类内容生产和发布,更重要的是,通过数字采编中心的运作,重构新闻流程,能牵引平面媒体内部生产流程和话语方式的互联网化改造。比如,过去,记者采写的稿件往往要到第二天见报,所以就以晚上为截稿期。现在,由于数采中心的“催逼”,甚至鼓励他们用手机拍摄发稿,各媒体记者养成了在现场发稿的习惯。

产品经理还需要有领导力,要把自己对产品的想法“卖”出去,说服团队成员认同,也需要收集团队成员各种意见、建议不断完善想法。其他部门给我们提意见、建议,我会专门写感谢信;同时还要知道不同人的特长,实现最好的搭配,带好队伍。

这种改造还体现为一种内容生产、营销的横向协同机制。数字采编中心打通了与集团内各个媒体采编系统的联系,互为供稿主体;通过建立沟通机制,将《浙江日报》《钱江晚报》《今日早报》等媒体的每周谈版会、每日编前会转变为全媒体内容策划会,共同策划每周、每日的重大报道。同时,还能与传播链下游的服务经营部门衔接,嫁接服务平台,比如“教我烧菜”“我要挂号”等网络应用,使得它在把内容转化成服务,作品转化成产品方面起了粘结作用。

最后,产品经理还需要对人性有洞察力。这主要是为了判断用户的真实需求。用户需求不仅要看他说了什么,也要看他的实际行为,最后进行综合判断。比如用户说我想吃馒头,但如果包子他也可以接受的话,那么用户的真实需求可能不是馒头,而是饿了,大部分食物都可以满足他的需求。

“中央厨房”式的采编流程改造,更像是一个在原有采编主流程中嵌入的中央处理环节,通过汇聚到这个环节的处理,传统媒体实现了新闻素材的数字化改造,并分流至多平台发布。同时,它也像是一台驱动泵,把变革推进到每一个毛细管道。当然,浙报集团的数字采编中心,因为围绕着“浙江新闻App”的核心产品生产,因此这种改造显得更流畅自然,而不会显得像是原有流程中添加一个环节那样不自然。

中国记者:传统媒体也做了新媒体项目,其产品研发、管理可能会逐步向IT公司靠拢。您认为传统媒体人能转型成为产品经理吗?

从未来看,这种中央处理器方式的改造还要向上下延伸,包括各矩阵间统一的标准或者“接口”,形成操作手册或机制,直至实现整个采编流程的全媒体化。未来最适合新媒体的内容生产组织形态是什么呢?没有人知道,但它一定是朝着适合互联网传播特点,能实现实时传送、数据共享、直接通过用户需求生产内容的方向发展。

秦锋剑:当然可以。我之前说做产品经理要懂技术,但并不是一定要会技术,也不是一定要学计算机专业出身。我上大学时学的专业是化学,计算机是辅修的,因为我一直对计算机感兴趣。毕业后,我一直在做技术工程师,之后才转型做产品经理。

项目制带来局部机制创新

产品经理做的事情离不开人,终究跟人有关系。只要能够整合包括技术在内的各种资源,也是可以做好产品经理的。像罗永浩是英语培训老师,不懂技术,现在能做手机,也是因为他能整合资源。产品经理主要还是从实践中学习,多看、多用、多聊,慢慢就会找到感觉,市面上的书大都没什么参考价值。真要推荐书的话,看心理学方面的书会有帮助,可以帮你了解人性,再就是创业方面的书,比如周鸿祎推荐过的《创新者的窘境》。

互联网的特征是创新驱动,异质替代,微信的诞生就是一个典型。

 

传统媒体现有的管理体制下,在内生的创新驱动上有一定的难度。互联网流行的是团队活力、资源共享,而传统媒体强调的是条块分割;互联网流行的是用户需求驱动,传统媒体强调的是管理推动;互联网流行的是内生的创新冲动,传统媒体强调的是集体考核。原来的部门管理模式已不尽适应。

在做新媒体增量的时候,导入项目制管理,是许多传统媒体的路径选择。2013年,浙报集团在内部组织了一场覆盖全员的全媒体融合创新专题培训。全集团有2000以上员工参加了这次培训。这次培训最大的一个特点就是打破了原有的管理分界。在培训的第一课中,就将参加培训人员原有的组织归属横向打断,不同岗位打通,按照财经、文教、管理、生活时尚服务等类别重新分组,组成一个个10人左右,既有采编,又有广告,还有技术等专业人员的项目小组进行专业化授课。同时要求每个团队在培训期间设计一个新媒体产品,从产品定位、市场细分、用户需求、商业模式等方面做设计方案,最后通过竞赛评比的方式进行理念展示,以强化培训的效果。事实上,这种项目运作制的尝试取得很好的效果。在培训附属的项目大赛中,许多团队设计出了各种新产品,许多产品成为后来集团新媒体项目的雏形。

今年上半年,浙报集团启动一场创新孵化大赛,将这种项目制创新推入正式实践。这场创新孵化大赛,由集团内的员工自由组合报名,有 50个参赛项目进入正赛。这些创新小组都由集团中有共同兴趣的人员自由组合而成,,包括采编部人员、信息技术人员、广告部员工还有版面美工等等,一个小组多的近十人,少的三四人,产品包括服务类网站、移动App、微信公号等等。历经近3个月的申报、路演、评比、复评等比拼过程,最终共有20个项目进入了入孵程序。整个孵化的预算总投入达千万元。

在正式成为集团的孵化项目后,这些运作采取的是项目制管理模式:项目的日常运营与生产等均由各团队自行管理;这些团队中的集团员工在项目内任职均为兼职,不脱产;人员的行政关系仍由各自原部门负责,但集团在新媒体中心成立一个部门,为每个项目各配备1个运营孵化经理和1个技术孵化经理;同时对每个项目不仅进行经济数字的考核,还对阶段性发展成果进行过程考核。

这种项目制还正在发展中。新媒体创新孵化已纳入浙报集团发展的未来战略,孵化工作也从大赛制走入日常申报制,集团内所有符合要求的项目均可申报,每两月进行一次评审,选出可孵化项目。

在有力的激励和管理机制保障下的项目制,不失为一种灵活、富有效率、也容易操作的创新机制。对传统媒体来讲,在进行前景未明的新媒体创新时,既保持原有的管理制度基本稳定,同时又推动机制创新,促进企业创新文化,是一举多得的选择。

将来,传统媒体内部的内生性创新机制还将进一步走下去,比如,项目孵化成功,这些创新的新媒体逐步壮大后,将来用什么机制来进行规制,“收编”成行政级别的事业部?“升格”为新的下属公司?还是在政策许可范围内引入股权激励制度,这些都只能说是让人期待。

适应融合战略的新型架构

融合新媒体,融合互联网,现在被几乎所有的传媒集团放进了企业愿景。但这种媒介融合不仅是技术升级、平台拓展、内容创新,同时应该还伴随着企业组织架构的创新,而这往往是最艰难的一步。

通常我们说,直线型组织结构,责权明确却不利于调动积极性;职能型组织结构,业务性强却横向联系差;矩阵结构,适应性好却易产生多头管理……

而互联网企业又呈现什么样的组织机构特征呢?可惜的是,现在国内外的著名互联网公司,他们的组织方式也都大相径庭。有的以产品矩阵为核心,有的用事业部制加上服务支撑,但他们的共同特点是:一、高度突出自身的企业或核心产品特点;二、尽量扁平化,保证高速反应;三、不怕折腾,随时可以推倒再造。

传统媒体的组织方式革新,也朝着这一方向。再以浙报集团为例,浙报集团提出了“构建与互联网融合发展的枢纽型传媒集团”的发展战略,而伴随着这种战略的,是已经延伸多年的组织结构更新。

2011年9月,浙报传媒成功上市,成为国内第一家经营性资产整体上市的省级报业集团。这不仅让它因此建立起全面融合所需的资金平台,也完善了以法人治理结构为核心的现代企业制度。此前,浙报集团还建立起多个报系,这也是横向重整传媒资源的重大尝试。原先各自独立的子媒相互分享内容和受众、市场,实现资源的合理配置,让“一堆土豆变成土豆泥”。在财务上,启动全面预算管理。以前,报业集团的财务管理都是结果管理,只要年终时达到预期目标,任务就算完成。而预算管理的过程,则是体现了企业战略目标的落实过程,这种资源的调配管理过程,能够更好地对集团战略导向、品牌推广、人事管理等各方面进行日常监督和推动,这又是一种垂直方向资源整合革新。人力资源管理也引入了ERP系统。

但在融合大潮中,实践总是走在机制之前。比如,《浙江日报》建报前30年是一张主报,后30年,变成30多个媒体的媒体集团,而最近3年,在新媒体技术催生下,集团各级仅是发展起来的微信公号就有200多个,用户数百万。这些网站、论坛、微博、微信等不断发展中的媒体矩阵,还能以行政方式“一个萝卜一个坑”管理吗?采编内容与技术、营销的产业链闭环用什么方式实现,怎么把原有的人力、党群、工会、研究等机构变为融合一体的支撑系统,这些都在呼之欲出的酝酿中。

在更大的宏观层面上,将来的大型媒体集团,都面临着跨界融合的飞跃。过去的主报管子报的方式,显然不能适应新的变化。在可能出现的跨媒介、跨地域甚至跨行业的过程中,报业集团要面临组织结构和管理模式再造,学会用融合生产、组合营销甚至资本纽带去组织和管理未来的新型传媒集团。

要融合而不要迎合

传统媒体要与新媒体深度融合,就要进行组织机制的改造,这种认识和动力其实都不缺,缺的是这种融合没有模板可套,因此成为一种摸索中的创新之路而显得艰难。有几个问题因此值得思考的:

1.脚跟要稳。在全面融合的过程中, 传统媒体不能依葫芦画瓢,照搬照抄互联网企业,怎么时尚怎么来。传统媒体自身的属性,决定了它不能忘记自己全面融合的根本使命:更好地占领舆论主阵地,更好地发挥主流媒体对社会的引导作用。因此,在与新媒体的融合过程中,组织机构的变化不能简单地“互联网化”,比如,不能在引入点击率考核时弱化了应有的导向管理体制;不能在综合服务时,用经济指标弱化影响力指标。传统与新兴媒体的深度融合,不是吞噬与被吞噬的关系,而是借力互联网创新,增强自身的影响力和舆论引导能力,成为新型的富有生机的传媒集团,而不是一架利润机器。

2.防止采编人员边缘化。传统媒体,本质上来讲都属于内容生产企业的范畴。在相当长一个阶段里,内容还是传统媒体集团的核心竞争力所在。目前传统媒体融合新媒体的过程中,往往是用主攻增量,带动存量的方式,新旧媒体“一半是火焰一半是海水”。原有的采编人员容易受到冷落,心理上也容易产生落差,这些在组织制度变化时要得到精心考虑。更重要的是,要通过全员培训等方式,带动起尽可能多的员工投身于这场融合革命之中,而不要让他们产生抵触心理。

3.重塑企业文化。《马云内部讲话》里说到:什么是组织,组织是靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。组织里面无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成。

新经济的核心是人,而最好的企业组织就是让员工共同发展的组织。今天的传统媒体处于非常时期。是危机,是机遇,不同角度不同理解。但是,一个好的组织和企业应该把企业前途与个人理想结合起来。传统媒体需要引进创新、自强和以人为本的互联网文化,也要重振主流媒体充满社会担当和新闻理想的传统文化,从而让传统媒体重新变得富有朝气和活力,这比奖金考核更重要。(作者分别是浙江日报报业集团研究院执行院长、研究院研究人员)

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