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腾讯手机游戏大起底,Tencent议程

来源:http://www.best-sclae.com 作者:手机版美高梅网站 时间:2019-12-31 05:09

《腾讯方法》

腾讯手游大起底

来自 中欧商业评论 2013-12-04 深度

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机械工业出版社

[ 转载自 中欧商业评论 ]

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作为腾讯战略级意义的产品,“天天系列”手游究竟是如何炼成的?它的成功是完完全全借了平台之力,还是也有其独到之处?作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措,腾讯高层又是如何决策的?在这背后发生了哪些不为人知的事?

《中欧商业评论》从战略到组织,从团队到产品,对腾讯手游首发的几款战略级产品出炉的幕后全过程做了一次大起底。游戏葡萄君今天为各位推荐它的组稿,由于原文细节实在太多、篇幅过长,游戏葡萄将其拆为多篇,分别于今明两天推送。

头条是序章是总结也是反思,《腾讯手游大起底之姚晓光上任》、《腾讯手游大起底之管理七宗罪》、《腾讯手游大起底之产品战略三步走》,在游戏葡萄今日微信推送的后几条。

腾讯手游大起底之向创业团队转型、跨部门协作四招、团队自组织与产品六秘笈且看明日分解。

虽然含着“金汤匙”出生,但能在不长的时间内做成3款成功的产品(《天天爱消除》-《天天连萌》和《天天酷跑》)也属不易。这首先是战略制定的靠谱,在公司级战略上,任宇昕选择了姚晓光,且给予充分授权; 在产品战略上,姚晓光制定了恰当的产品战略,选对了产品,再找到合适的人去负责各个产品;在王晓明的支持下,通过组织再造和轻敏捷的工作方法为团队注入绩效主义和创业文化,解决了团队管理官僚和效率不高的问题。

世界级的平台需要世界级的产品,世界级的产品需要世界级的团队。从能力来看,最初天美艺游工作室显然还不是这样的团队,但在姚晓光、王晓明以及猎聘来的几个专家的“鲶鱼效应”带动和影响下,解决了团队整体能力不足的问题。“工作室一个非常优秀的策划,一个人就兼了4个项目的主策划,经常通宵加班。”王晓明说,“我们完全是拼出来的成功。”

对于打响“移动游戏第一枪”这个“史上最重任务”,姚晓光完成得比较出色,然而这只是个开始。在整个任务完成的过程中有没有问题?如果有,又是哪些问题?我们来看看他们的遗憾和反思:

——由于几大平台都很谨慎,我们自己对自己作了很多限制。从社交游戏本身来说,社交传播应该是越活跃越好,不应该作过多限制。

——安全方面,游戏上线到第二周时,外挂就已经非常严重了。这是之前整个团队没有想到的,后来花了很多精力去打击外挂。

——团队中很多人看不到自己和业界顶级团队的差距,这种氛围到现在也没有完全扭转过来,只不过比之前好很多了。

——当然,游戏质量上肯定还有些问题,免不了有Bug。例如,在游戏的运营上,我们最初的想法是不需要玩家更新版本就能在后台更新玩家的数据,但由于开发人员的马虎,导致玩家不更新版本后台就无法更新数据,这涉及1亿多的玩家。

——中国玩家的内容消费速度很快,需要持续推出新的内容和玩法,否则很可能会难以为继。这几款游戏是火了,但持续性呢?

正如凯文·凯利( Kevin Kelly)所说的: “所有的自进化者必须是像土狼一样高明的魔术师。这位魔术师对自身的改造永远也不满意。它总是抓住自己的尾巴把自己里外转,变成更复杂、更柔韧、更花哨、更依赖自己的东西,然后会再次无休无止地努力抓自己的尾巴。”

腾讯方法,图片来自百度

潘东燕 王晓明著

作者:潘东燕/王晓明

本文是女侠阅读《腾讯方法》的读书心得。

本书特点:腾讯首批手游产品(“天天系列“手游)产出的全过程。这个系列产品对腾讯意义重大,它是微信商业化的首次尝试。

你要走窄门,因为引向灭亡的门是宽的,路是大的,进去的人也多,引向永生的门是窄的,路是小的,找着的人也少。《马太福音》

推荐指数:4.5星

对于创造而言,均衡即死亡。然而没有事物能够既处于平衡状态又处于失衡状态,但是事物可以处于持久的不均衡状态—仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处就是在这个流动的临界点上安家落户,这也是人类孜孜以求的目标。

本篇看点:天天系列游戏的产品历程,讲述了腾讯在推出《天天爱消除》、《天天跑酷》等时遇到的困境,而腾讯人最擅长的便是发现问题、解决问题。

所有的自进化者必须是像土狼一样高明的魔术师,这位魔术师对自身的改造永远也不满意,它总是抓住自己的尾巴把自己里外翻转,变成更复杂、更柔韧、更依赖于自己的东西,然后会再次无休无止地努力去抓自己的尾巴。


凯文·凯利

腾讯这样的互联网时代王者,在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时,会面临哪些问题?这些问题会以何种形式浮现出来?又该如何解决这些问题?建议大家带着以下问题去阅读本篇。

关于产品定位

又遇管理“七宗罪”

“罪状”一:团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司(跳槽到腾讯)。很多员工抱怨,这些组长形成小集团,被称为“亲友团”,相互偏袒,不与这些人走得近就会受到排挤,官僚化问题非常严重。 

“罪状”二:部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务,不再干具体的事。由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。

罪状”三:团队层级多,且管理混乱。从上到下依次是:总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工,120多人的团队层级超过5个,严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象,同时在管理上存在多头领导问题。

“罪状”四:总监用人不当,多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。

 “罪状”五:团队文化与腾讯的核心文化严重不符,效率低下。经过评估,团队的研发效率只有很多创业公司的一半,多个项目严重延迟。

“罪状”六:由于是研发团队,整体的技术能力还可以,但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少(策划和美术加起来占到总人数的一半),但在产品设计和运营方面严重缺乏经验,产品的质量保障能力差。加之上线产品的失败,团队士气受到很大打击,热情不高。 

“罪状”七:更可怕的是,团队中的部分人,甚至是一些中层干部,根本没有看到自己和业界优秀团队的差距,自我感觉良好。

腾讯公司在开发网页游戏失利后,决定将市场经济模式调整为计划经济模式,显示了腾讯公司的战略柔性,自我调整能力极强,放弃外包游戏,决定以自主研发的游戏产品,显示了腾讯高层极大的组织自信。

步步为营,产品战略三步走

在工作室组建完成后,姚晓光才发现:虽然机遇难得,但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切,并非想象的那么美好。这一战要想成功最关键的是两件事:第一是制定战略,产品战略必须非常清晰和靠谱;第二是要有一个非常好的团队,并且必须向创业团队的管理方式转型。其他问题都可以在推进过程中逐步完善。

由于腾讯几大移动平台都拥有数以亿计的用户,首批上市的游戏很可能会有上亿玩家在玩。一个产品想让一部分人喜欢相对容易,但要想让上亿用户都喜欢则很难。那么,到底要选择什么样的题材?产品又该如何布局:哪些用来抓住大众玩家,哪些用来抓住细分市场玩家?哪些定位于积累玩家数量?哪些定位于增加营收?

面对数以亿计的用户量级,产品开发尤为困难,要具有通用性。腾讯的做法是推出一套产品组合,并且差异定位,以富有层次感的产品组合在不同时点推出,满足数以亿计的用户的共通的,以及不同层面、不同深度的娱乐需求,同时实现营收和盈利的快速增长。

在决定开发移动端游戏并自上而下地将此作为战略性产品后,像腾讯这样的互联网时代王者,在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时,会面临哪些问题?这些问题会以何种形式浮现出来?如何解决呢?

短期

专注于休闲以积累用户 。这个阶段开发的游戏属于轻度休闲类型,一定要让玩家感觉很开心,可以打发时间;游戏的单局重复可玩性强,并且抛弃过关式玩法,而必须有丰富的社交玩法;游戏必须零教学,极易上手,全民可玩;画面必须极致精美音乐必须具有高辨识度,玩家随口可以哼唱。在商业目标上,重在积累用户

于是腾讯推出一整套产品组合,差异定位,以富有层次感的产品组合在不同时点推出,满足用户的共通的、不同层面、不同深度的娱乐需求,同时实现营收增长。

中期

强化玩法深度和盈利性 。这个阶段选择最受欢迎的几个细分领域(最好也具有全民潜质),依然要求单局重复可玩性强,但必须有一定的玩法深度,玩法更丰富,可能会设一些关卡,竞技性更强,满足玩家深度玩法的需求。同时强化产品的创收能力,提升利润率

短期产品:休闲积累用户,单局重复可玩性强、丰富的社交玩法、零教学、上手快、画面极致精美、音乐具有高辨识度,玩家可随口哼唱。

长期

在这个阶段会单独选定一个细分领域,初定是具有角色扮演玩法的ACT类游戏(actionplaying game,动作类游戏),开发周期会比较长,布局蓝海市场,必须具有高盈利性,同时锻炼团队,积累经验。

 腾讯短中长期差异化的产品组合定位,定位清晰,层层推进,层次感非常强,彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。综上:天美艺游工作室步步为营三步走的产品战略意图清晰可见:短期定位于积累玩家规模和忠诚度;中期定位于强化营收能力和盈利性;长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作

中期产品:全民潜质、最受欢迎的几个细分领域,单局重复,玩法有深度、关卡、竞技性、创收

为什么选择 《天天爱消除》和《天天连萌》首发

1、首先,经过调研,腾讯发现基于移动设备最受欢迎的游戏主要是基于两种操作式:“滑”和“点”。《天天爱消除》是滑动操作,《天天连萌》是点击操作。

2、其次,首发产品重在积累用户,因此一定要有全民潜质,即保证下到5岁上到75岁都喜欢玩,消除类游戏可以实现这一点。

3、 再次,要实现全民潜质就必须做到游戏产品零教学,消除类游戏由于有长期的玩家教育基础,极易上手。 

4、最后,休闲类游戏中消除类最具全民潜质,而如音乐、格斗、射击等休闲游戏的玩家群体则相对细分。

长期产品:角色扮演等。

如何调整才能激发团队活力

关于团队建设

重塑团队愿景使命、目标、方法

由于团队面临诸多管理问题,在产品开发前,必须重塑团队愿景使命、目标、方法等,所谓重塑,就要从最根本、最核心的层面开始。这些东西看似很虚,但如果在实践中进行贯彻,就是最为实在的东西,其前提是领导者率先垂范相反,没有这些东西,整个团队就会完全没有方向,没有追求,没有梦想。

我们的愿景:提升玩家的娱乐品质。 “我们去开发《天天爱消除》这样的游戏,就是在很多场合看到很多玩家在玩品质特别差的‘三消类’游戏,其实体验很差,但玩家还是乐此不疲。我们希望能够提供品质极高的‘三消类’游戏,让玩家拥有完全不同的体验,真正提升玩家的娱乐品质。

我们的使命:锐意进取,使命必达。此前团队的很多项目都出现延迟的情况,这种状况必须改变。 

我们的团队文化:开放心态,乐于学习,追求精品,持续改进 

我们的策略:引领流行,布局蓝海

我们的工作方法:快速验证,价值驱动,团队自组织 

我们的产品观:时尚流行,感性易用,凝聚创新,体贴极致

我们的创新观是——跟随用户就是创新。

在产品体验上给自己树立的标杆是——微信和谷歌。

腾讯公司认为成功的关键点无外乎产品战略非常清晰加上靠谱的好团队。

组织架构调整

第一轮的组织架构调整,其核心思路是:扁平结构,化整为零,导入创业文化

对于总监(备注:原团队总监)则以“温水煮青蛙”的方式稳住,减轻调整给整个团队带来的震动,再逐渐推进整个变革。建立和扶持优势项目,建立团队之间的绩效差,最终有礼有节地让拒绝改变、绩效差的人离开。变革并非难事,关键还是看领导者的决心。需要注意的一点是,做任何决定都要拿绩效和事实说话,才能服众。

在手游产品战略方面,已经非常清晰,就是决定打造“天天系列”手游,作为战略级产品,这也是腾讯多个平台通过游戏实现商业化的重要举措。那么如何打造靠谱的团队?

向创业团队转型,晚上12点前不回家

让员工在晚上12点前不回家,并非真正要求工作时长,而是重新建立一种紧迫感的团队氛围,进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态,全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型,先重塑组织氛围。

手游团队建立初期,领导人发现了团队的七宗罪。

大撤职!建立绩效驱动型文化

领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下,有劳者易管,有功者难管。但领导者必须明白,没有功劳,何来绩效?没有绩效,如何实现目标?作为领导者,如果喜欢亲近有劳者,而管理不好有功者,只能说明一个问题——个人能力还不足以成为一个领导者

 建立人才梯队评价机制的目的首先是让每个员工聚焦在各自专业能力的成长,而不是都想着去做管理。同时改变了整个团队的收入分配机制:工资和梯队级别挂钩,全凭专业能力;

这七宗罪主要是:

值得我们学习的人性化设计:人性,太人性了

1、首先抛弃了以往的过关模式,而是基于移动互联网的特点,对时间做出限定(1分钟);

2、其次,基于社交特性开发出“送心”“比拼”“炫耀”等社交玩法

3、再次,每一局游戏都不一样,并对难易程度做了随机性的设计,玩家如果运气好就会遇到一局比较简单的,但玩家通常会以为是自己的能力提升了,会非常开心。随机性的设计增强了玩家继续玩下去的动力。

4、于是就增加了得分排名的翻页功能,每30个人为1页,除了得分最高的前3名会获得金冠、银冠和铜冠外,每页的前3名也给予肯定,分别授予金牌、银牌和铜牌,而不是此前的一页排到底

这样无论玩家排名在哪一页,都有一个触手可及的、可以追逐的目标。与此同时,增加炫耀功能,如果玩家超越了一个好友就可以炫耀,打到当周的最高成绩也可以炫耀……在不同的点位都给予激励,让玩家愿意继续玩下去。

5、当玩家处于正常的水平时就给他一个“GOOD”,更好一些时给他“COOL”,表现优秀时给他“PERFECT”,从一级激励增加为三级激励,使在各个水平线的玩家都有激情。

6、为了照顾这类弱势或色盲人群,《天天爱消除》未来会上线一版宝石风格的玩法,消除物的形状差异非常大,提供给对颜色辨识度不高的玩家。

7、在刚开始进入游戏时,“天天系列”手游给玩家的提示语是:“玩命加载中……”这个语言设计最初是用系统化和技术性的语言,如“系统繁忙”“游戏加载中”等。后来一个比较聪明的产品经理将其改成:“努力加载中”。王晓明的想法是:游戏是一种娱乐产品,为什么要搞得那么沉重?“努力加载中”也不错,但没有娱乐效果,能不能再娱乐一点?再夸张一点?最后改成:“玩命加载中……

8、 腾讯很清楚用户使用的移动设备的操作系统分布情况,大致情况是:Android用户超过70%,ISO用户只有不到30%,并且低端的智能手机用户量很庞大。

《天天爱消除》将滑动操作和点击操作同时实现4166金沙手机官网,,并让《天天爱消除》在“320”(屏幕大小为3.2英寸的最早的智能手机)的手机上也能顺畅地玩起来。“天天系列”手游的手机机型适配能力很强,大约90%以上的智能手机机型都能适配。

9、由于不少用户的手机都会开成省电模式,如果是性能低的手机开成这个模式,玩游戏时就会很卡,很有可能造成玩家的流失。因此,《天天酷跑》的玩家进入游戏时,如果出现卡的现象,游戏就会自动将画面降帧,从60帧/秒降低到30帧/秒,游戏就会更加流畅,同时提醒玩家尽快结束省电模式。

1、手游团队建立初期,11个基层组长的10个人来自于同一家公司(跳槽到腾讯),抱团现象严重,官僚化作风严重;

天天系列手游的营利模式

在移动互联网时代,移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式,而在这三大盈利模式中,移动游戏又是变现能力最强和最有效的方式之一。

“天天系列”手游的盈利模式还是通过玩家的游戏和社交心理盈利。很显然,在游戏中道具的使用非常重要:一是玩家可以获得高分;二是公司可以获得营业收入。在“天天系列”手游的设计中,玩家在玩第一局时如果勾选了道具,等他玩下一局时,道具就会自动被勾选上,以此让玩家养成使用道具的习惯。

《天天爱消除》和《天天连萌》是积累玩家型的游戏产品,因此在盈利上没有设定特别的要求,盈利点相对单一:玩一局要消耗一颗心,没有心可以等待,可以让好友给,也可以花钱买;还有就是卖道具,道具可以用金币或钻石兑换,但免费的金币或钻石是有限的,想获得更多的金币或钻石,玩家就需要花钱去买。这两款游戏后期会逐步完善盈利模式。

但《天天酷跑》是有盈利要求的,最初设定的挑战目标就是要实现月流水过亿。因此在整个游戏开发过程中就在玩法上设计了很多盈利点,如角色升级、坐骑升级、抽宠物、复活……目前,《天天酷跑》的盈利完全实现了挑战目标,并且收入结构非常健康。

2、管理者不做业务只下达命令,导致人人都想成为管理者,而不是成为某个领域的专家;

3、团队层级多,100多人就有5个层级的管理序列,每3个员工就有1个管理者,多头领导现象严重;

4、总监用人不当,多个中层、基层干部无法胜任当前的工作,多个核心职位面临人员更替的问题;

5、团队文化与腾讯的核心文化严重不符;

6、研发能力尚可,但是策划、美术能力严重不足。这也反映出腾讯选择团队的特点,就是虽有短处,取其长处,再改造避其短处;

7、中层干部自我感觉良好,缺乏危机意识,没有创业精神;

一个团队的可敬之处就在于:能够自我反省,再进行自我颠覆和完善。针对上述七宗罪,团队领导人使用以下七个剑招逐一破解:

1、解决问题上达成共识,调动团队成员的精力和决心,公司战略高度重视、激励团队,压力也是动力和荣耀,同时引入外部有经验的管理顾问,鼓励从客观、旁观的角度进行观察分析,提出意见;

2、制定并分享共同的目标和愿景,提高团队凝聚力;

3、确定转型领导团队,战略决定组织结构,组织结构决定权力分布和团队文化,打掉团队内所有的管理层级,调整组织结构实现有效沟通、扁平化沟通;

4、结果导向,价值驱动。当需要对一个组织的管理方式、文化和工作方法等做出改进但是阻力有比较大时,最合适的方法是“领航员项目”,选择有改进意愿且经验比较丰富的Leader组成团队,使用更科学、效率更高的要求开发出品质更高的产品,从而激发团队的自主性、形成自我认知和经验,甚至是提高传播和效率。

5、小步快走,自上而下或先外围后中央,逐步形成有所侧重又能兼顾全局的产品开发计划;

6、将成功的实践提炼成机制和制度,作为今后工作的示范延续下去;

7、广泛采纳团队一线员工的意见,结合实际不断调整策略;

一个产品、一个团队甚至一个公司,实现从0到1的成长是非常艰辛的,有多少人、多少创业公司死在这从0到1的路途上了?又有多少人坚持走到了终点?

只有明确、可持续的发展战略和靠谱专业的团队,才能保证这从0到1的过程能够顺利推进下去!

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