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离职面谈那一个事情,初识业绩考核

来源:http://www.best-sclae.com 作者:手机版美高梅网站 时间:2019-12-02 19:14

作者:沈齐雨

众所周知,绩效考核在管理中的重要性,最近工作中开始接触绩效考核的部分,上周就旁观了经理他们是如何进行员工的绩效考核。以下是做些基本的记录。

职业规划—职业稳定性-是否跳槽

亲身走过,才知五味杂陈;历经风雨,方可拨云见日。

 因为到年底了,经理他们担心过年对人心的影响,所以凡是工作时间超过1年的员工,他都亲自参与考核,另外一些工程师的,就是让项目经理直接考核。

部门经理提升--员工管理-离职面谈

基本每个上过班的人,都经历过离职面谈。离职面谈,对于即将离职的员工而言,就像是对前任的分手宣言。这个时候,自己已经下定决心离开,说话也不会有诸多顾忌。以前总是许多话憋在心里如鲠在喉,现在也终于可以一吐为快了。所以,离职面谈,成为很多公司收集意见和建议最有效的渠道。

以下是他们大概的一个考核过程:

企业管理- -薪酬福利政策合理制定与及时执行

前一阵,公司3名核心骨干(含2名部门负责人)相继离职。公司又刚刚将人力部门划给我负责。阔别人力工作7年的我,兜兜转转,又重拾旧业。此时的我,对人力工作的认识,跟7年前相比,可谓天壤之别。

一、准备工作

                                     一位集团公司核心部门经理的离职案例分析

如果是当初的我,面对3名核心员工离职,我会怎么做呢?估计,我会按照公司固有的人力资源离职面谈表格,一条一条问,然后一条一条记,然后呢?然后就没有然后了。

4166金沙手机官网,1、员工及时完成季度总结

上周三一家行业内排名第一的集团公司的某部门一位核心的部门经理,现年33岁向自己直接领导部门总监提出要离职的想法,从分公司的成立最初招聘入职的,做了整整两年的时间,听到后作为她的直接上级,虽然近10多年来管理团队中,听到不知道有多少有同事要提出离职的消息,都没有如此的沉重,一来她是最得力的助手之一,执行力非常好,领悟能力也比较高,虽然是从专员岗位一点一点带起来的,但是现在对岗位工作已经可以独挡一面。二来感觉有点空,还要重新再去招聘新人和培养,而这个岗位必须经过内部熟悉流程和了解业务开展工作,大概2个月左右时间才可以完全上手。岗位比较综合,又要求有授课的能力,还要有团队管理经验,还需要制定工作流程和制度,对外地的团队进行异地的工作指导和培训。在听到消息后,任何管理者首先考虑的是了解原因一定要挽留,再问到具体的离职原因,提出有同行业给了比目前2倍还要多的薪水。(因为她提出离职之前也有其他公司找她,她都拒绝了,原因是在这工资虽然低,但是可以和领导学习到很多,所以愿意把工资看淡,但是此次面临孩子上幼儿园的学费和家庭开支的增加,加上给到的薪水让她和爱人都非常的满意,也是原来上家领导给介绍的,便答应了)。最初入职时她是专员岗位,在提升后的一年多虽然工作表现一直很好,但是因为公司加薪比例和加薪人数的限制,加上公司有规定在近一年内加过薪的则年初不在名单,所以没有争取到加薪。公司的薪酬福利在同行业,处在中等水平略微偏低一点的水平,公司在同年有三位副总裁离职,其实公司的高管,已经开始关注留人并用提高福利来留住人才的激励计划,但是都是新的政策,还没有执行和落地到这位部门经理岗位处。并且和当前月工资的比较来说还是没有那么直接的吸引。公司部分业务也出现了波动,有下滑趋势,而这刚好是她们主要服务的业务,但是公司高管的态度是要坚持支撑这个业务继续做并且向好的方向发展,也投放了人力和物力已经开始了行动和轻微的改变,面对这个离职的申请,直接领导会做什么?如何去谈?

现在的我,面对这3名离职员工,直觉告诉我,公司一定是哪里有问题,才会导致3名核心员工在一个月内离职。离职员工中,有2名员工为公司服务了5年,而且都在今年被公司列为重点培养对象,最后居然相继离职。还有1名是公司的部门经理,带领着20多人的团队。

2、沟通确认面谈参与人的时间

首先分析近期她的工作表现以及和她的关系,她在团队的表现,除了有意识疏远直接领导部门总监之外没有别的,正好验证了,来挖她的企业,已经找了她两次,在不同时间,之前找她她坚定的拒绝了,后来对方以为工资待遇不能满足,又来找她。而行业和岗位都是类似的,甚至比目前可以管理的更多。部门总监从以下点和她交流:

我准备亲自对他们做一个深入、全面的离职面谈。我让员工关系专员把离职面谈表格发我。没想到,她竟然回答我,公司没有离职面谈表格模板。我让他赶紧做一个。一个刚毕业不到两年的姑娘,在网上东找找、西看看,最后做出来的离职面谈表格竟然非常不错。我在人力部门进行内部讨论,微调以后成为正式模板。

二、面谈,预计每个人30~40分钟

一、工作的成就感,工作兴趣有什么需求可以按照她的需求去侧重安排和满足,谈这点是为了满足她个人对工作的满足感。

一、离职面谈表

1、员工总结,对上一个季度的工作、团队合作、能力发展、组织贡献等方面进行总结,并说明亮点、和不足

二、和团队同事的感情都是有的,无论是和部门总监还是和她管理的团队同事和其他部门的同事,她平时是个人际关系不错,开朗乐观的同事,谈这点希望是以情留人。

这个离职面谈表分成2个部分。第一部分是《离职面谈表》,包含了离职员工基本信息和离职原因、意见建议等。第二部分是一张《满意度评分调查表》,这张表将公司的方方面面列出来,请离职员工对每一项进行打分,并描述对每一个点的看法。整个表格有定量的部分、有定性的部分;定量的方便进行统计分析,定性的部分便于深入剖析。下面,我们具体来谈谈,这张表到底哪里设计得好,该怎么来用。

2、员工主管总结,对员工总结的内容进行评价并补充,特别是对本季度目标实现情况、及下季度的目标要求

三、新的一年的工作发展方向和要做的事情都是清晰和具体的,还有可以成长的点,因为她是个有上进心的人。她管理和日常工作的弱项,比如跨部门沟通能力提升,一线专员同事工作执行力的提升,工作重点的方向及工作效率还可以进一步提高,是领导可以持续帮助她的,之前能在她定义的相对低的薪水下共事是因为可以和部门总监学习到很多,谈这点希望持续满足她新的提升学习的方向和点。

表1:离职面谈表

3、部门经理总结,对员工总结内容进行补充和评价,提问其对工作、部门、公司的一些看法,满意度,当前遇到的问题等,鼓励做得好的,提出不足需要改进的

四、问她是否有之前工作被疏忽的不开心或者沟通的误会,可以交流出来,部门总监将对她的性格了解可能的小的误会的点做了一个主动的沟通,她说与这些都没有任何关系也没有在意,谈这点是为了来看过程中是否有小的磨擦和不开心来消除不必要的误会,之前有过两次误会都立即说的非常清楚说开了,作为女性员工对情感比较敏感,加之平日工作忙,难免会有日常沟通的小误会。

表2:满意度评分调查表

三、评分

五、部门总监表明会去争取工资,但是他们都了解公司的薪酬,直接达到2倍以上是不可能的。之前她从专员提升为经理时,工资待遇涨幅超过了20%审批流程直接走到了副总裁和总裁。为此该部门经理觉的给领导增加了麻烦。但是对于其他的福利和新的公司对于管理者的激励是可以去争取的。提高的是综合的年薪,但不会表现在月薪,因为激励的是老员工和长期稳定为公司服务。谈待遇实际是个挽留的杀手锏,但是真的要来比较和权衡,因为社会是现实的,生活是需要物质基础的。

二、离职面谈流程与技巧

1、员工将自评表格发给项目经理(本季度里参与项目的项目经理)、员工主管、部门经理

六、为了不影响部门工作的开展,故部门经理提前了两个月的时间告诉上级领导,知道部门招人难,让提前招聘做人员的储备和工作的交接,希望不要对工作和上级领导造成影响,提前提出离职很长的周期,是因为面子和对不住的内疚,让她自己的内疚感能减少和真正对部门领导的管理团队减少影响。而部门总监则明确表示,不同意她的离职,也不会开展新员工的招聘工作,即使离职公司大门也向她随时打开,谈这点还是想代表公司表态希望她继续服务公司。

我一般会先从第二部分的《满意度评分调查表》开始。因为《满意度评分调查表》对公司的方方面面基本都包括完了,系统地排查一遍以后,再谈《离职面谈表》,离职者很快就能找到自己离职的真实原因。

2、项目经理、员工主管将考核表发给部门经理

七、因为知道部门经理是自尊心比较强的人,部门总监对她的工作业绩再次确认得到她和上级领导的认可,在部门的重要性,并且说按照部门团队的业绩排名,她也是优秀的。但是正因为自尊心过强,对她自己也有伤害,工作中不能接受别人给她的批评,认为自己工作都是完美的,如果说再找离职的其他原因,这点可以算是一条。在自尊心的背后,透漏的是自以为是,这是现在职场中离职的一个主流的原因之一。与家庭的成长环境有直接关系,这里不做深入拓展。

那我们就先来谈谈第二部分的《满意度评分调查表》。这个表有三大模块,一大模块是公司薪酬满意度调查,二大模块是工作满意度调查,三大模块是公司宏观环境满意度调查。每个模块分成若干小项。每个小项有1-10,10个分数。打分栏后面有针对每项打分的描述。

3、部门经理进行最终考评汇总,并将考核结果发给被考核员工,特别是做的好的,和不足的,以及下个季度需要改进的地方

八、告诉部门经理公司业务的短暂波动是有,但是实际现在业务领导和高管都在支持向好的方向发展,团队也在向好的方向努力,谈这点,为了打消她的不必要公司业务发展的顾虑,给她树立信心,因为公司有着雄厚的实力来支撑业务的发展。

我跟离职员工面谈时,往往首先让他填写一下这张评分表,他只用在对应的分数栏打钩。每个项目一共十分,分数越高,代表自己对这方面越满意。打钩的工作相对比较简单,一般的离职员工都很愿意配合,如果要让他们写大段的文字,往往就比较困难了。所以,我选择直接用面谈的形式来获取他们的描述。

四、激励及表扬

九、除了给部门经理规划近一年,其实也描述了,在未来1-3年希望她可以向高级经理和总监方向迈进,会结合公司业务发展情况,力推这位部门经理,如果业务发展达不到,提升做高级经理是和业务的扩张没有关系的,是很容易兑现的,谈这点需要画一个未来的奋斗目标方向,也就是所说的大饼。

评分表上的每一条,我都会询问他们的意见。比如,薪酬福利分为基本工资、奖金、福利,我会逐一询问。我会问他,对于自己的基本工资满意吗?如果不满意,有什么样的意见和建议。一般只要不满意,他们都会说出自己不满意的部分。为了得到更为全面的信息,对于离职员工,我多半会追问。比如,如果他说对基本工资不满意,那我大概会说出他的基本工资,然后问他,他认为多少会令他比较满意,他这么认为的原因是什么。这样,我就可以得到一个他满意的基本工资。而且他之所以想要这个基本工资,到底是基于什么?这个答案往往可以暴露一些问题。比如:是不是他的亲戚、朋友、同学在同行业挣了更高的工资,导致他有这个诉求。或者,公司的其他同事,跟他同等岗位,却比他挣得多,让他不平衡了。

1、部门经理根据绩效进行薪酬调整

经过部门总监和她的深入的交谈,并且事后找到上上级的领导试探从其他公司福利政策是否有可能给到她,从上上级言语和口气中可以推测出口气很勉强。隔了一天,部门总监又和她单独交流关于待遇方面,可以从综合年薪其他福利着手,她坚定的给的答复是,其实对方的基本工资已经达到目前2倍多,更看重是工资,即使比较想从工资来看,而不想看其他福利政策。

如果是其他朋友在其他公司工资更高,那我可能还会追问,那是一个什么公司,是做什么样的业务。这样,我在离职分析报告中,又获得一些薪酬调查的信息。可以从侧面反映的问题来印证,公司的薪酬体系在同行业到底是个什么地位,公司的薪酬策略是否恰当,是否需要进行调整。

2、部门经理在部门季度总结会上,会对员工的亮点突出的地方进行表扬

谈完后,让部门总监坚定了她的离职,是确定的,可以成为事实,公司有统一的不同岗位的薪酬福利水平,不可能因为一个人去破了规则,并且这个规则连部门总监的直接领导都无法审批。

如果是公司其他岗位同事挣得比他多,他不平衡了,那我首先要反思一下公司的薪酬保密制度是不是宣贯得不够到位,是否要在近期重新组织一次培训和宣贯。其次,我会思考一下,这两个岗位是否具有可比性,存在的薪酬差距是否反映了两个岗位的不同贡献和能力要求。是否有调整的必要。

五、改进

通过以上案例分析,让我们可以分析该部门经理离职的真正原因,对于企业而言,根源在于企业的工资首先是低于同行业薪水,较大范围,并且该部门经理跳槽的是同行和同岗位。对于企业来说,损失了一个中层管理,是人才的流失是企业的损失。如果要解决问题和避免更多的中高层离职,决策挽留核心人才的福利政策的下发和执行速度必须要快,其实企业在3-6月就高管就已经陆续离职,在7月中发出两个小的福利政策。9月底发了一个比较能激励核心员工的政策,遗憾的是执行的第一批同事是在11月初,并且没有更具体的说明。而对于部门经理管理岗位,是年度终了,才会知道是否具有该项福利,原本是好的事情,企业没有能公开的第一时间清晰具体的让所有员工知晓。就如同彩票中奖有500万一样,哪怕只有一人最终会中奖,但是宣传要让所有的购买者知道一样。但是因为是首次执行该福利,部门总监和上上级的领导都不得知更具体的福利奖励的数字信息。导致谈判挽留是无力的,并且员工事先不知道更多细节。再谈到的离职原因,那就是自该同事职位提升后,这一年多都没有加薪的机会,虽然表现很好,业绩都好,但是团队加薪名额有限,且在近一年已经加过薪是没有机会在当年有加薪机会,也就是年初没有能加成薪水,其次加薪没有给到一个可以激励的比例,激励的人员也没有辐射到,还有一批该加薪的同事。可以理解为所服务的部门不重视,或者审批加薪的人有自己所选定的部门和人选,有限的粥要分给有限的人。

以此类推。

1、部门经理汇总绩效考核情况,发现团队管理问题,制定措施,解决问题

分析完离职原因再分析下,员工本人的情况,是否值得离职以及离职的根本原因。先看离职的根本原因:首先可以通过一年多工作表现优秀但是没有加薪,是个隐患,其次再从工作两年对公司的薪酬范围有了进一步的了解,这也是为什么没有和直接领导提出具体加薪数的原因。其次,虽然物质是不可缺少的,但是可以得知该部门经理,还是从工作两年中得到了领导的帮助和工作指导,从一个专员到真正的部门经理,当然,部门经理才做一年多的时间肯定还有修炼提升的点,但是有个性格的铺垫就是自尊心强对自我的评估就会比较高。所以从内部管理角度,对于自尊心强的员工可以给予这方面的满足和认可,而减少打破这层她自己定义的完美的面纱,当把面纱揭下来了,就会觉的丢了面子,如同丢了灵魂丢了工作的精神动力。即便没有自尊心做怪,因为该案例,薪水的范围高的数量实在太高,所以主要的原因在薪金上,如果即将跳槽的企业给到的薪金,仅比当前工资多2000-3000的值,那么如果关注到自尊心这层,都是可以有机会继续留下的。

在离职面谈中,学会追问,是一个非常重要的技巧。在追问中,我们可以获取大量的信息。通过追问,还可以核实对方提供的信息是否真实,有没有前后矛盾的现象,有没有胡编乱造的迹象。追问的结果,还要与人力的实际工作相结合,来印证人力工作做得是否到位,有没有改进的空间。

2、根据考核过程中对员工提出的改进之处,督促其改进

关于该部门经理站在员工个人角度,是否值得离职,通常我们离职的原因有个人发展、薪金、地理位置办公环境、团队人际关系、上级领导关系和团队能力提升、工作内容是否是自己感兴趣的或者擅长的、公司规模和业务的稳定性等都会构成,而这个部门经理因为所去的岗位仍是自己目前所做的相同岗位和行业,所以不用去看其他因素,大多数人都会毫不犹豫的跳槽,因为薪金的诱惑。但是实质上,具体再分析个人长远职业发展的时候,就要理性去分析,分析企业的综合收入和企业业务长久的稳定性和未来的发展潜力,她要跳的公司规模没有目前公司大和知名,而目前企业提到有个年度终了的优秀的员工福利,其实可以给到她,只是未定具体数额,从现在服务公司来看,公司高管已经意识到留人,并且有意愿和有实力去挽留人才。难得已经有了2年的积累和认可。她看到的暂时的业务的波动,因为长远观看公司已经走过的十年,都是稳步的增长,其实是个假象不是实际的情况。参与战略的和高管知道,但是对于中层信息还是闭塞看不清楚的。从当前看是从经济收入获益了,但是从长远看,在目前单位完全可以在未来达到她的收入,这是一个实际的情况。而她去了新的环境还面临重头再来,再开始去积累。另外,企业是存在当前岗位薪酬福利的问题,但是要用辩证眼光去看,哪家企业都有管理问题,企业在发展过程中,有问题都是正常的,作为员工需要有包容的胸怀,放眼望去,从优秀成功人士身上,都能感受到包容的胸怀,况且企业已经意识到薪酬福利问题。从她的年龄来看,未来如果想再向高管岗位发展,这个履历是不通过的,高管对于她在行业内的经验和积累,同时要看她对企业的忠诚度是如何的,从过去履历尤其看30岁后的稳定性,通常5年-8年服务于一家企业是相对稳定的。而从她的直接领导来说,其实已经布局了想让她在未来1-3年随着业务发展成长为总监岗位,如果业务发展达不到,也计划给她提升为高级经理的岗位,职位的上升也有加薪的机会。目前公司对老员工不管能力如何只要不要太差的,踏实认真工作的老员工都给了岗位晋升的机会,除了副总裁岗位对外招聘,其他都是以内部晋升为主。而企业规模近万人,在行业内是做的最好的,产品口碑客户体验都是非常好的,这些信息需要挑战我们注重当下收益还是综合长远,但是大家对长远总是有很多的不放心甚至说没有安全感。

在提问中,还要注意技巧。很多时候,直接的提问,对方不太好意思直接回答,就要通过迂回的方式来获取真实的答案。比如:一名在公司工作5年的财务会计的离职申请表中,她声称自己想要离职的原因是想要换个行业,趁年轻多闯荡。我就问她,如果公司晋升你成为财务经理,你会选择留在公司继续服务吗?她明确地回答我,她会的。其实,在一个公司工作五年的员工选择离职,多半会是晋升机会的问题。在晋升机会的问题上,我接着追问,公司曾经给过她晋升机会吗?她回答:公司领导曾暗示她,想要晋升她,而且让她负责了大量财务经理岗位职责的工作。她都接了。但是没想到,公司最后却另外招聘了财务经理。在她看来,公司给她画了一个饼,却没有兑现。所以,她选择了离开。我再次追问:“公司在招聘新的财务经理之前,曾经跟你沟通过吗?”她回答,没有任何人跟她沟通。我想,难怪她会走。“如果公司当时跟你沟通了,你还会离职吗?”“要看公司怎么沟通的吧。如果公司能明确指出我的问题,不能胜任财务经理的原因,并且指导我成长,我可能还会留下来。”通过追问,我又发现了公司的一个问题,又找到一个公司可以进步的方向。

通过亲自了解绩效这一块工资,总结来看绩效考核可以服务多个目的,其中一个是用来帮助制定常规的人力资源决策,例如晋升、工作调动、薪酬调整、解聘等。另外还可以用来确定培训和开发人力需求,通过绩效评估科研准确发现员工当前欠缺的能力和技能,一遍制定相应的弥补方案。也是一次能够让管理者与员工正式沟通了解员工想法的一个很很重要机会,及侧面了解其他员工和整个团队的情况。

那么,我们再分析这名部门经理本人在个人职场中的稳定性是如何的?每个员工离职与否归根还要看她持续的职业稳定性,从以前的从业经历来看,两家公司经历不到1年,1家公司做了2年零3个月,另外一家最长做了3年,原因是因为生孩子休假了半年。从目前公司时间是2年,符合该员工的职场表现,稳定性与个人性格价值观有直接关系,该员工是属于还是比较浮躁的状态,表象是浮躁,其实更多的就是自我评估高于实际的表现,并没有真正安定下来,但是从近两家的岗位来看,岗位已经稳定,那么如果没有离职意向的想法,怎么会让外界有机会深入洽谈工资的机会呢?虽然说是别人主动找到你,但是是否深入交流和自己是否有意向换工作,是在自己,其实还是自己首先已经从行为表现是有离职想法的,也就是对工资的不满意会是因素之一。一个人在职场可以做多高的职位,首先看你是否有耐力是否可以沉的住气,就如同成功的人需要坚持做正确的事情一样。当你已经找到自己喜欢的职业发展方向的时候,换工作要三思,需要的是将工作做的更加出彩,在喜欢的岗位做出花样做出不一样的表现和业绩,这样是金子早晚会发光,被企业重视,更何况服务的企业在业内是排名第一的,其实内部对于该部门经理即将面临的比目前2倍多的薪水,在目前公司大于等于该待遇的是一大批人,那么既然同样一个公司有拿高于你当前待遇的,你就要想办法去争取让你自己也得到,除非公司的高管职位的薪金都已经不能满足你的期望工资,这才是企业不能满足你薪金的理由。这样说有点想把牢底坐穿的感觉,但是实际你想想,你为什么当前没有得到你所期望的薪水,原因是什么?之前离职谈话有提到她的部门总监,分析到了她从管理能力和沟通能力还有上升的空间等,就足以证明这点。在这里发生的故事,依旧会在未来职场重现,会不满足薪水,确没有看到自己能力所欠缺的,最终会让自己陷在不开心之中。

《满意度评分调查表》逐一谈完,我再开始进行《离职面谈表》的洽谈。

希望通过以上案例,作为管理者的你,在员工离职时可以借鉴上面谈的点,每个点都是有意义和必须的,并且结合不同的员工会有补充,做好充分的离职面谈,不要错过任何一位人才,同时每位离职的同事的真正的原因分析都是企业和管理者成长的点,是我们管理的一面镜子,除非真的是客观的员工的个人原因。想交流更多管理问题可以加我微信,18910672939.

《离职面谈表》的第一个问题不是问离职原因,而是询问离职员工第一次有离职的想法是在什么时候,当时是怎么想的。这给了员工一个很好的情景,让他回忆自己真实的感受,很容易让员工回到当时的心境,说出最真实和直接的答案。

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《离职面谈表》的第二、三个问题离职的主要原因。这个问题,不是让员工自己来写原因。如果让员工来写原因,员工多半会开始编。这里是列出来15个可能的原因,让员工来选择。在这个问题开始面谈前,我一般会先声明,我会逐一念十五个原因,离职者逐一回答我:是否是促使你离职的主要原因。有的,可能对你来说,觉得公司做得不是太好,但不足以促使你离职,那这种就不是主要原因。请尽量选择令你最终下定决心离开的2-3个。找到这个原因,对你下一份工作其实也有帮助,能帮助你对公司价值观的要求。如果下一个公司再出现这种问题,建议你趁早离开,因为你其实忍受不了。

其实,通过前面《满意度评分表》的交流,离职员工本人在交流中已经对自己的思绪进行了一次梳理,在这个问题上,一般就比较有清醒的认识。在我最近经手的这三个离职员工,都非常清晰、准确地抓到了自己的离职原因。

比如,其中一个部门经理,负责了一个20人团队的管理工作。在他的离职申请上,他描述的离职原因是朋友找他一起创业,他觉得这是个难得的机会。通过《离职面谈表》的第一个问题,他回忆他第一次有离职的念头是在今年年初,那时,根本还没有朋友一起创业这个事情。所以,这根本不是主要原因。通过《满意度评分表》的沟通,他认识到,自己之所以离开公司,是因为两个方面的主要原因:一是公司的管理方式与自己的管理理念差别太大。他自己是希望能将团队培养起来,群策群力,发挥团队作战的优势;公司却一味依赖他的个人能力,基本所有大项目都要求他亲自负责,让他心力交瘁,团队也得不到锻炼和成长,完全违背了他的管理初衷。二是以他现在的年龄和收入,已经过了需要牺牲自己的健康和家庭来奔事业的年纪。在他这个年纪,收入少一点对他来讲也无所谓,更重要的是工作节奏和家庭生活要能平衡。其实,这个部门经理的离职原因,真实地反映了公司存在的问题。

第四个问题是对公司的意见和建议。这个地方也不是直接问:你对公司有什么意见和建议。这样直挺挺的提问,可能让离职者无处下嘴,一时不知道从何谈起。首先,是问离职者对公司有哪一些喜欢的地方,这些地方很可能是公司吸引员工的优点,需要继续发扬,加以提炼,可能会形成公司的企业文化。其次,是问离职者对公司有哪一些不喜欢的地方。这些地方是公司重点要改进的方向。对公司来讲就是进步的空间。

第五个问题是,在工作中,面临最大的困难和挑战是什么。这个问题的答案,将可能是对同等职位的员工重点培养和需要关注的方向。对离职原因也可能会是一个呼应的关系,可以相互印证。

第六个问题是,对继任者的建议。有句老话叫“人之将死,其言也善。”用在这里虽不完全恰当,却也异曲同工。对离职者来讲,他快要离开这个岗位,其实有很多的经验。他可以把自己的经验分享出来,对他来讲,也是一种成就感。

三、离职面谈结果应用

最后,离职面谈虽然结束了,离职面谈的结果需要进行梳理。多份离职面谈的结果可以汇总整理,分析出公司需要改进的问题和方向。

离职面谈并不是谈完就完了。离职面谈的结果需要进行运用。对于离职员工反映的某些个人、某些部门的问题,要专项反馈沟通,持续跟进相关人员的整改结果。比如,上文中,提到的财务会计离职原因,就有她的领导擅自给她安排部门经理的工作,并许以空头支票的行为,这种行为需要即刻得到纠正,不然,以后还是会有类似的问题出现。

对于离职面谈中,反映的人力工作相关问题,需要对相应制度、策略进行调整。比如,上文中,提到财务会计接收了很多财务经理工作,但是公司后来重新进行财务经理招聘时,公司没有跟她进行任何沟通就进行了招聘,让她非常失望。在以后的招聘工作中,可以优先选择内部竞聘。内部竞聘不成的,再进行外部招聘。这样,可以充分调动公司员工的积极性,对老员工的稳定也非常有好处。

对于管理层面的问题,需要汇报公司管理层,并跟进问题处理的后续工作。比如上文提到的实施部经理的离职原因,问题就在于管理理念上:公司把一个中层管理人员当成一个业务骨干去使用。一方面,这本身就是对人才的一种浪费,一个可以指挥千军万马的将军,你让他不带自己的兵,而去跟人家单枪匹马地单打独斗;第二,对该经理的下属也是一种伤害,本来明明有机会得到培养的,结果却失去了参与、受训以及进步的机会,长此以往,团队的战斗力和士气都会逐步下降;第三,对公司的长期发展更是一种重创,部门负责人不做管理和培养下属的工作,天天忙于业务,部门员工得不到锻炼和成长,这样,公司的人才梯队怎么建立?恐怕过不了多久,就会呈现无以为继的状态。可持续发展根本不可能。所以,公司急需在管理方式上做出调整。

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