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雷军向它学生运动行,无印的床4166金沙手机官网

来源:http://www.best-sclae.com 作者:手机版美高梅网站 时间:2019-10-09 01:35

"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力",同仁堂依循此古训坚挺了300余年,陶朱公范蠡也有“务完物,无息币”的说法。对于产品的价值观,我们本就不比别国差一分一毫。匠人精神和商业伦理一直是商品经济中至高无上的东西。

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在现代经济中,缺失的不是模式,而是祛魅。回归到商业本质,小米也只是在以一颗不是太强调的商业诚心,做着一份“务完物”的工作,“务完物”,务必使得物品在力所能及的范围中求得完美。再以一个不是太离谱的价格流通出去。

图片来自网络

【知行社老官大叔精选的社群干货】

至于价格层面的东西,都只是战术的考量。只有如何流通才是战略层面的。Costco利润率控制在1%-14%内,高于14%的产品 必须经由CEO同意方可采购。自营零售行业的Costco,14%的利润率根本不可能支撑起整个供应链成本。但却上演了“羊毛出在猪身上”的一幕,最终由 会员制这一巧设的规则完成了逆袭。而沃尔玛收租的商业模式,毛利率就更低的可怜--10%。全球160万员工,10%的利润率,怎么可能托得起这么大的盘 子。但沃尔玛通过提升供应链管理和人力成本控制实现了又一个“羊毛出在猪身上”的奇迹。

文|李玉杨

来源:亿邦动力网

我所谓的小米模式,就是这三家公司体现的产品(product)、价格(price)、流通(circulation)三者的最优组合。产品配置是禽兽级的高,价格是变态级的低,流通是火箭级的快。最后通过把量给做起来,同时为了压缩成本和亏损面进行人力资源和供应链的极致优化,形成杀手级的竞争优势。

“在风口上,猪也能飞起来!”,雷军在2011年的一次创业大会上颇为感慨。

好市多(Costco),全美第二大、全球第七大零售商,巴菲特(Warren Buffett)、查理·芒格(Charlie Munger)都是他的粉丝。同时,Costco也是除小米外,雷军在公开场合谈论最多的公司。

我把这三要素称为“PPC”模型,

彼时,这句话的看起来似乎没有多大问题;但是随后几年,头戴小米光环的雷军在公共场合再次复述,其影响力已不可同日而语,恰逢资本过热,全民创业的即将进入高潮,这句话被看做是雷军的互联网创业的十字箴言,而李彦宏则斥其荼毒创业者,充满投机倾向。

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我会对下面提到的每一个小米模式的公司,按PPC模型的三条打分,最高5分。

单独将「风口论」从当时语境中提取出来,显然有断章取义和炮制标题嫌疑。代入当时的背景中:雷军正值刚刚创办小米,其互联网手机打法一炮而红,这和雷军当年加盟金山,被冠以「IT劳模」,苦求八年时间才敲响上市钟形成了鲜明的对比。显然这样颇具讽刺效果的成功打破了雷军对于努力的执念,将顺势而为看做是努力的前提,风口论正是基于雷军创业经历总结而出。即便网友时不时拿出这句话来“鞭尸”,其真正的含义却少有人理解。

过去10年(2006-2016)中,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售Sears,10年市值缩水96%;大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%。与之相应的,是电商巨头Amazon的迅猛发展,10年市值增长近20倍。

大象安全套:P3.5-P3-C3

那么,雷军的最后一个作品——小米,在经过六年的风风风火火之后,面对销量、估值、品牌陷入全面停滞阶段,关于小米以及其商业模式到底是沙滩上的城堡,还是正在构建一套先进的商业模型的争论,或许还是需要从雷军过往大肆鼓吹的Costco、MUJIi中寻找蛛丝马迹——因为小米现在的一啄一饮都不应该以一家互联网手机公司的眼光来审视。

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大象安全套产品的良品率对于套套届的重要性不言而喻,单手打开、秒分正反都不如有效避孕的需求来的硬。对于新生代的套套,以身试法者毕竟是少数。价格对比同样以超薄003的冈本略贵。而流通层面大象都已经在手工艺品电商、设计师电商的哇塞网和暖岛网售卖,不知其是何定位。

雷军将Costco优势概括为两个:流通效率、以及消费金融。

2006市值为公司2006年最高市值,2016年市值为公司2016年12月31日市值 数据来源:Yahoo Finance

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在效率层面,Costco通过降低SKU,压缩单品种类,以此提高同供应商的议价权,而反应在经营层面,更低的库存周期,更高的资金运用率,结果则是整体运营成本的降低。

但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等,顶住了电商冲击,逆势而上。其中最具代表的是Costco,过去10年间市值增长1.7倍。10年1.7倍,虽然从数据上看并不值得骄傲,但在电商冲击,传统零售纷纷闭店转型的大背景下,这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟,以每年4-6%的营收增长,走的不急不缓。

(图:来自大象官网)

而这一招式在中国并不难实现,借助于阿里、京东等电商企业构建的发达物流系统,小米手机电商模式能够横扫传统的线下渠道,出厂价即售价,理论上消灭了中间商,提升了手机行业的流通效率,而这种整体电商行业的优势并不会排斥华为、魅族复制小米。一瓶老干妈无论来自线上还是线下,用户大抵是不会太过关心的,因为全国口味都一样;但是手机不是标准产品,一款手机其体验环节往往是这个销售环节的一部分,Costco用户可以现场试穿试吃,甚至不满意可以随时退货,小米却做不到。这就限制了小米电商渠道对传统线下渠道的颠覆能力。

当前,移动互联网进入下半场,红利期基本结束。统计局数据显示,中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。同时,线下零售重新抬头,占全国社会消费品零售总额84.5%以上,成为推动消费升级的主力。

凡客诚品:P4-P3.5-C4.5

将盈利模式锁死在商品本身也就意味着其想象空间将会圈禁在计算器显示屏上,增长率以及利润规模也是可预测的。而奉行用户为先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式,即以会员费和专属信用卡分点的方式来解决,Costco将经营思路和盈利思路分而治之,商品售价是其次,用户数量才是撑起Costco模式的关键。而这又暗合互联网的创业思路。

Costco,这家电商大潮中逆势而起的传统公司,在当前零售回归线下的背景下,带给我们怎样的启示呢?

凡客算是曾经比较成功的B2C电商,师从当年的PPG,2010年的凡客体,以及价值千万的户外广告位,在流通层面算是赫赫有名。 但陈年在产品方面过于粗鄙,扩张类目和sku,渐渐把有的品牌内涵都败光,后才听从雷军建议,以小米模式转型。砍掉冗余的人员,全球采购原料,全程生产监 督,之前的产品积累还在。但消费者对服装价格的敏感度是不同于通讯设备的,价格或许不会在凡客的例子中起多大效果。

在所有手机公司中,小米积极进军消费金融,成立小米小贷款、小米支付、小米信用的思路也就不再显得奇葩,给人以榔头棒槌的生硬感。既然模仿了Costco「羊毛出在猪身上」的赚钱之道,那么流通效率是为了圈占用户,消费金融的棋子必然需要搭起商业的另一条腿——利润。左手用户,右手利润,这样小米的架子才算撑得起来。

爱分析将从Costco业务模式、运营效率、业绩表现等微观层面,以及市场竞争、战略等宏观层面进行分析,力图清晰呈现Costco发展背后的商业逻辑,以供消费升级背景下,向新零售转型的电商及传统零售企业参考。

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商超之外,「杂货铺」的影子

会员不是最重要的,是唯一重要的

爱空间:P4.5-P4.5-C3

作为商超,Costco有着其必然独特性,其流行兴盛的基础来源于超过一亿人的中产阶级,而背靠完善的信用体系和监管制度则是Costco的底气。在消费观念巨变的中国,莫说供给侧落后于消费侧,两者本身都处于价值观转型的真空期,同样为仓储型超市的山姆会员店在国内一度陷入停滞,至今进入中国二十年时间却迟迟未能打开局面。

Costco收入分为销售收入和会员费两部分。通过分析公司近10年的财务数据,我们发现会员费是公司盈利的主要来源,占净利润的3/4左右。

爱空间以699元/㎡的定价把家装行业价格拉到了底价,无隐性成本,并承诺20天完工,逾期一天赔偿一万。同时可以通过微信实时监 测到安装过程。我想说在家装这种非标准化行业,爱空间前期的经验有利于其形成产品优势,而699元每平的击穿价,考验的只有其对自有工人人力成本的控制以 及供应链超强的整合能力。若能在成本控制以及管理效率的牙缝中挤出10%的利润,不失为下一个重量级玩家。重模式流通效率的提升有待人才的培养以及更重度 的标准化的完成。

而相比起纯Costco模式落地的希微可能性,「杂货铺」MUJI的成功在于抓住了国内消费观念升级的红利,撇开表象,Costco输出的是生活方式,MUJI则是表达的生活哲学,正如原研哉在《设计中的设计》将设计看做是节制、理性的生活哲学的具象。

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所以,脱胎于传统商超的MUJI需要将所有产品的「价值观」统一,而其深度参与研发、设计、生产、运营等环节,在保证产品整体品质的同时,也无意之中避开了国内信用与监管的雷区。

单位:百万美元 数据来源:Costco公司财报

最后让我们设想用PPC模型做一款茶,首先对于农产品属性的茶叶,食品安全应是其最大卖点,因而,我们需要在全国范围内,寻找质 检、农残检测高于欧盟(务完物、极致单品)的茶厂,价格层面我们能够在淘宝、京东形成爆款,同时能蹭到农产品政策红利、优质的免费农人报道渠道、政府扶 持,经验推广。同时具有时尚气质、娱乐精神,比如开个演唱会、拍个微电影。

去年MUJI上架了一款中式长板凳,其千元的售价在知乎上引起了一阵骚动,有人从汇率、税收等金融视角切入分析,也有人从成本、工艺解读,但无论是合情合理亦或者赚取暴利,关于这条板凳“天价”已然达成共识。离谱价格之外,暴露的是中日两国中产消费水平的差距。

会员制,是Costco在形式上与通常超市的主要区别,用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友,才可进入Costco卖场消费。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整,个人会员每次调整额度为5美金。

那么,你给出的PPC模型评分是多少呢?

国情的不同也造就了中产对于质价比的不同承受底线,雷军既然替小米喊出「科技行业的无印良品」口号,小米的势必找到了国内中产阶级对于「质价比」的最佳接受度,于是将所有资源都压向这条最佳「质价比」的心理红线:小米笔记本Air定价介于普通笔记本与超薄本之间,小米电饭煲价格仅为日本同类产品三分之一,小米空气净化器降至千元以下……

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事实上,这家公司已经存在了,就是乡土乡亲。

Costco将产品SKU(库存量单位)常年保持在4000个左右,相比之下被称作「杂货铺」的无印良品仅中国区就保持在5000个SKU之上,而小米如若做「科技界无印良品」,那么必须要有足够的供应商。即便小米已经投资55家企业,但相比数千个SKU来说仍旧杯水车薪。

数据来源:Costco官网

将投资而非大包大揽作为完善供应链的主要手段,与其说小米在构造硬件生态链,不如看作小米利用鲶鱼效应驱赶劣币,形成一条在质量以及品类上足以撑起「小米杂货铺」的供应链。

根据Costco公布的最新消息,2017年6月,个人会员年费将由$55上涨至$60,精英会员由$110上涨至$120。

如同MUJI以理念驱动,用设计执行产品理念,而制造仅仅是一个标准化量产的过程,重要却不必要。

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下一个风口,创新与模仿

数据来源:Costco官网

从智能手机的风口切换至「科技杂货铺」,小米本质上是将筹码押注在了消费升级之上。

我们将Costco会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行了比较。

雷军对于小米手机的定位有一个转变,转变过程以小米Note的命运为线索,在2015年1月推出的小米Note是迄今为止小米手机售价最高的一款:小米Note顶配版3099元。而这一价格上探最终草草收场,并未掀起足够的势能。之后,雷军在2015年年底表示小米不做高端手机。

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将消费升级同高端划等号显然是一件主观臆断的行为,尽管消费主体转变为中产阶层,可以为了品质而被迫向价格妥协,奶粉和马桶盖所引起的代购狂潮背后是国内同质产品的溢价高过代购。

传统零售行业,利润与商品售卖直接相关,所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如Walmart通过大宗采购降低进货成本,构建强大供应链及物流体系压缩运营费用,核心是增大利润空间。以链家为代表的服务中介,依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利,卖一套房子获得房屋价格2.7%的中介费,盈利与标的物价格直接相关。

而Costco和MUJI的平价实际上都是消费升级的果实,小米模仿两者在于寻找国内消费升级的入口。

Costco更加纯粹,预先收取定额会员费,盈利水平只与会员数相关,与销售商品、毛利水平没有直接关系。

在发布小米笔记本Air时,小米将其A面无LOGO作为其中的卖点,相对于小米三件套(手机、电视、平板)一贯的正面MI字标志而言,这种转变来的极为微妙;无独有偶,前段时间小米手机微博发起的「你觉得小米手机正面的MI LOGO是否需要?」表明官方也对是否「无印」持有纠结心态。

此外,比之常规流量变现逻辑,Costco门槛前置,一方面,会员客群更加聚焦,只关注美国最广泛的中产阶级,提供服务也更加聚焦。另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度。

在近期的直播中,雷军标明对线下店的期望是:一千家。以接近成本价的小米手机覆盖线下渠道成本显然是捉襟见肘,这在直播中亦是雷军未曾回避的尖锐矛盾。如果将小米「杂货铺」进行线下复制,将渠道成本在多品类之间分摊,那么这些矛盾显然是迎刃而解。而曾经略显突兀的互联网消费金融布局显然是在此处完成了临门一脚。

如下表,Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。

对于雷军而言,从Costco到无印良品,手机公司的定位已然在改变。

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数据来源:公司财报

必须着重指出,会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运,还是大采购量降低成本,都需要相当的会员规模,这是一个漫长的过程,积累会员,也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体,是Costco最为坚实的壁垒。

想必Costco创始人Jim Sinegal应该非常认真地研读过《毛泽东文选》。35年前,他在开创第一家Costco仓储会员店时,就确立了公司发展的核心思想:组织群众、依靠群众,打一场轰轰烈烈的人民战争。

经营只为获客,不为赚钱

看清Costco的核心商业逻辑,再看经营策略时,就更加明晰:经营只考虑获客,不考虑赚钱。具体概括为:高质、低价的产品,结合高附加值服务。

“严选”保证品质

“严选”,一方面表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌,如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samonite)、李维斯(Levi’s)等,作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商,一旦产品出现问题,Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

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外部商品,生产线不好控制,且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌,产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖,均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

超低SKU是“严选”的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700,大约是Walmart的十分之一。这意味着,在Costco每个细分商品只有1-2种选择,只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验。

强大管理体系保证低价

Costco单店销量大,超低SKU,单SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权。通常,1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期,再由多个供应链企业共同加工,快速完成。

30%货品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库,商品尽量不再拆包,仓储式陈列的卖场布局,大包装的整包售卖,高速运转的库存,摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数,比沃尔玛和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

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数据来源:公司财报

《彭博商业周刊》一篇报道称,沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元,但是Costco的平均工资为20.89美元。目前,在Costco工作一年以上的员工中,离职率只有5%,Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为,从长期来看,降低人员流动率并充分发挥员工的生产力,更有利于降低运营成本。

强大的管理体系,极大提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍,是山姆会员店的将近2倍。

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数据来源:公司财报

除此之外,Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员,并且从不在媒体上做广告,甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里,这些都是可销减的开销。

通过单店模型的对比不难发现,Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%,比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%,Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员,正如CFO Richard A.Galanti所说, “我们的经验法则是,将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”

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单店模型对比 数据来源:公司财报

高附加值服务,提高用户粘性

Costco提供无忧购物服务。除电子产品外(电子产品90天免费退换),任何商品均无条件退换,吃了一半的水果,拆过包装的零食,穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

大量体验式消费,提升消费体验。不定期的打折活动,针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐,25年来一直保持1.5美金,每年卖出一亿套。

Costco主要面向中产阶级用户,这些人追求高品质,高性价比,时间成本高,希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电,拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸,加深了用户关联度,提高了消费频次及用户粘性。

会员续费率90%,年增速7%

会员留存的核心在于最大限度提高会员的消费者剩余(Consumer Surplus,购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量)。当消费者剩余远远高于会员费时,会员就会留存下来。

通过严选品质,降低价格,增加服务,2016财年Costco北美会员续费率90%,全球平均会员续费率88%。同时,仅凭口碑营销,会员保持每年7-8%的稳定增长。

毛泽东1945年在《论联合政府》一文中指出“人民,只有人民,才是创造世界历史的动力!”,这个论断在半个世纪后美国的一家零售公司得到了重新验证:“会员,只有会员,才是创造零售历史的动力!”

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谨慎扩张,最快2018年中国大陆开店

对待扩张,Costco一向十分谨慎,不论是线上还是线下。

在Costco,电商只作为线下购物的补充出现。2016财年,电商收入占比仅4%。线上商品品类较少,且促销力度不及线下门店,平均价格贵8-10%。

2017年新开的31家店中,只有2家开设在新市场(冰岛、法国)。Costco认为已开辟市场远未达到饱和。“这是一种充填战略,能使已开辟的市场内物流更加合理,通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度,而且投资回报率更高。”Sinegal如是说。

2014年10月14日,Costco开设天猫海外官方旗舰店,从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在2016年4月8日跨境新政实行之前,Costco旗舰店走保税模式,货品先运到六个跨境试点的中国城市,存放在保税仓库中,消费者下单后直接从保税仓发货。

2016年4月,Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露,Costco最快2018年到大陆开店。

消费升级下,Costco模式的几点思考

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中产阶级要什么?

中产阶级,不是富裕阶层,处于社会中层,存在向高层晋升的社会压力,时间成本高,追求体验、品质,更追求性价比。京东提出“多、快、好、省”的四字战略,中产阶级更加注重“好”和“省”。

麦肯锡研究所指出,中产阶层比其他阶层更注重性价比,他们愿意为优质设计、体验支付溢价,但前提一定是物有所值。这也Costco定位自己为仓储会员店,而非奢侈品店的原因。

“聚焦”与“长尾”

正如毛泽东的经典论述,“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这个问题是革命的首要问题。”Costco的成功,很大程度上归功于他在两个基本问题上的聚焦:1,哪些人是自己的顾客;2,如何服务好这些顾客。

Walmart是同所有人做一类生意,Costco却是同一类人做所有生意。如何在“长尾”中找到焦点值得思考。

三只松鼠聚焦干果这个不起眼的品类,成为全国销售规模最大的食品电商。每日优鲜、Roseonly也在各自的垂直领域做出了不错的成绩。

在没有重大技术变革的情况下,已不可能跑出阿里巴巴这样覆盖整个生态的公司,但消费升级背景下,垂直领域仍大有作为,如何聚焦人群、聚焦领域、聚焦执行是成败关键。

不得不提的OEM供应链

Costco自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群,所以Costco采取跟随的市场策略,也就是当某潮流趋势出现时,Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控,跟风定位使其并不需要大牌设计师,因此设计成本可以压得很低。

由于强大供应链支撑,Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。它的产品可以根据市场销售的实际需求来进行颜色、形状等个性化诉求进行改变。国内电子产品、服装领域也有采取跟随策略,进行设计仿制的,但由于供应链条跟不上,生产周期过长,市场效果大打折扣。

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渠道的品牌价值

在35年的经营过程中,Costco成功的将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠、品质出众、中产阶级”,这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的,但品牌信仰一旦形成,品牌便脱离产品独立存在,相反,其下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。

消费升级背景下,消费者需求更加细分,Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品,也可以囊括生活服务。

由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智,经营品类从最初的家居日用,顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润,所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。

渠道品牌,一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持,这需要一个相当漫长的过程,只有量的积累才能引起质的变化。另一方面,在积累的过程中需要结合公司的具体定位,“淘宝”与“一条”,在用户心中的定位是不同的。

会员制的本质是服务契约

服务者和被服务者之间的最大障碍,是彼此利益不同。Costco的案例,可以理解为其与会员建立了一个契约:会员的义务是预先支付定额会员费,Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约,可以单方面终止契约,拿回会员费。

会员制的本质,就是服务契约。当会员付费之后,商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家,就不应再考虑如何“赚差价”,而应将用户和自己绑在同一链条中,思考如何给用户最好的东西,最好的体验。

踏踏实实,积累付费用户,虽然看似漫长,但这才是稳定的、可持续的。

“严选”模式潜力巨大

随着物质生活的极大丰富,各类商品层出不穷,在淘宝上仅“奶粉”一项,存在以十万计的SKU。由于监管的滞后,商品质量参差不齐,选择商品的成本甚至超出获取商品的成本。节约时间成本,获取有价值商品,俨然成为一项强需求,未来还会成为准刚需。

“严选”模式同样适用于内容领域,估值50亿元(爱分析估值)的“知乎”本质上就是一种对知识、信息的“严选”。罗辑思维也是帮用户筛选到优质的内容,并获取相应的溢价。如何建立用户对选择结果的信任,是严选的关键。

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